I trend nella gestione della Supply Chain

Come i dirigenti possono trasformare le tendenze principali in resilienza, velocità e margini

Oggi ogni consiglio di amministrazione richiede resilienza e costi ridotti, ma la maggior parte dei dirigenti si trova di fronte a segnali contrastanti su quali tendenze della supply chain siano davvero importanti. Questo articolo aiuta i dirigenti a distinguere l’hype e ad approcciare la trasformazione della supply chain come coordinamento strategico, non solo come riduzione dei costi. Spiega le tendenze più importanti da osservare in vista del 2026, perché sono rilevanti e come tradurle in resilienza, velocità e profitto misurabili.

Le ricerche McKinsey mostrano che le interruzioni hanno costato alle aziende di beni di consumo l’equivalente del 30% dell’EBITDA di un anno nell’ultimo decennio. Nonostante questo impatto straordinario, solo il 30% dei consigli di amministrazione ha una chiara comprensione dei rischi della propria supply chain.

L’opportunità, tuttavia, è altrettanto significativa. Le aziende che implementano con successo iniziative di supply chain basate sull’IA hanno riportato incrementi di fatturato del 5% o più in pochi mesi. La differenza tra successo e spreco di risorse risiede nel saper distinguere le reali opportunità dal rumore del settore e concentrarsi sulle tendenze che influenzeranno realmente il risultato economico.

Punti Chiave

1. Le tendenze creano sia disruption che opportunità

• Nearshoring, IA e sostenibilità stanno rimodellando le supply chain globali.
• Chi si muove per primo può proteggere i margini e aumentare la velocità, mentre chi resta indietro affronta costi crescenti e quote di mercato in calo.

2. L’esecuzione determina se le tendenze producono risultati

• Molte organizzazioni falliscono perché governance, dati e velocità decisionale non sono pronti al cambiamento.
• Il successo dipende dall’allineamento di persone e processi prima di scalare nuove tecnologie.

3. La misurazione collega le tendenze ai risultati finanziari

• Metriche come livelli di servizio, costo di servizio e conversione del cash forniscono una visione diretta tra investimenti nella supply chain e performance a livello di consiglio.
• KPI chiari rendono la trasformazione responsabile e prevengono spese inutili.

Tendenze nella gestione della supply chain su cui agire nel 2026

Le ricerche Deloitte mostrano che i produttori stanno spostando l’attenzione dalla semplice ottimizzazione dei costi alla resilienza, adottando strategie che riducono il rischio della supply chain e migliorano la reattività. Guardando al 2026, diverse forze modelleranno le strategie della supply chain. Di seguito, abbiamo selezionato tre tendenze che riteniamo avranno il maggiore impatto. Pur non essendo una lista completa, questi esempi mostrano come le aziende leader stiano rispondendo a un contesto globale in evoluzione.

Il nearshoring accelera mentre le aziende cercano resilienza e velocità

I produttori europei stanno sempre più spostando gli approvvigionamenti più vicino a casa per ridurre i rischi e abbreviare i tempi di consegna. La Turchia è diventata un hub chiave di nearshoring grazie alla sua vicinanza, alla solida base manifatturiera e all’unione doganale con l’UE. Nel 2024, il commercio tra UE e Turchia ha raggiunto 210 miliardi di euro, con 98,4 miliardi di importazioni (4,0% di tutte le importazioni extra-UE) e 112 miliardi di esportazioni (4,3% delle esportazioni extra-UE), secondo Eurostat.

Questa tendenza è guidata sia dalle pressioni sui costi sia dalla resilienza, poiché tensioni geopolitiche, salari in aumento in Asia e interruzioni nelle spedizioni hanno reso le supply chain lunghe meno affidabili.

Le politiche UE stanno rafforzando questo spostamento. Il European Chips Act sta mobilitando oltre 43 miliardi di euro per garantire la produzione locale di semiconduttori, mentre il Net-Zero Industry Act fissa l’obiettivo che il 40% dei prodotti chiave di clean-tech siano realizzati in Europa entro il 2030. Questi investimenti spingono le aziende a ripensare il costo totale di proprietà, considerando trasporti, rischi di inventario e continuità operativa.

Per prodotti con elevati costi di trasporto, domanda sensibile al tempo o esposizione a volatilità globale, approvvigionarsi dalla Turchia e da altri Paesi vicini diventa sempre più una scelta strategica piuttosto che un piano di emergenza.

L’adozione dell’IA passa dai piloti a un impatto aziendale misurabile

Nonostante i massicci investimenti in IA, solo l’1% dei leader descrive le proprie implementazioni come “mature”. La maggior parte delle organizzazioni è ancora nelle fasi iniziali, con impatto limitato su scala aziendale. Tuttavia, i dati McKinsey attuali mostrano che il 72% delle organizzazioni utilizza ora l’IA, e le applicazioni nella supply chain registrano i maggiori incrementi di fatturato significativi. I casi d’uso realistici e ad alto impatto nel breve termine includono:

• Demand sensing per migliorare la precisione delle previsioni
• Ottimizzazione dell’inventario per liberare capitale circolante
• Monitoraggio del rischio dei fornitori per migliorare la continuità aziendale

Un’implementazione documentata di agenti virtuali dispatcher, sistemi IA che assegnano dinamicamente spedizioni e percorsi basati su dati in tempo reale, ha generato risparmi di 30–35 milioni di dollari da un investimento di 2 milioni, con un ROI di 15–17x in soli 12 mesi. Questi risultati sono stati ottenuti tramite piloti mirati, dove la tecnologia è stata prima testata su scala limitata prima di essere scalata, completati in 1–4 mesi, evitando rollout su larga scala ad alto rischio.

Per replicare questi risultati, le organizzazioni dovrebbero adottare un approccio pilota → scala → ottimizza, con periodi di validazione di 3 mesi per ciascun caso d’uso. Questo costruisce capacità organizzative mostrando rapidamente valore tangibile, riducendo il rischio ed evitando trasformazioni “big bang” ritardate.

I requisiti di sostenibilità spostano le priorità di investimento

La spesa attuale per la sostenibilità ambientale ammonta a 1,4 trilioni di dollari solo tra USA e UE, indicando requisiti normativi che rimodelleranno le priorità di investimento.

Il business case va oltre la conformità. Le iniziative di sostenibilità spesso riducono gli sprechi, migliorano l’efficienza delle risorse e rafforzano il posizionamento del brand. I finanziamenti per le tecnologie ecologiche hanno raggiunto 17,5 miliardi di dollari, mentre il mercato degli strumenti finanziari ecologici ha raggiunto 658 miliardi.

La risposta strategica richiede di incorporare metriche di sostenibilità nella selezione dei fornitori, nella progettazione dei prodotti e nell’ottimizzazione della logistica. Ciò include il monitoraggio dell’impronta di carbonio e l’adozione di energie rinnovabili.

Perché queste tendenze contano: dalla disruption alla coordinazione

Le ricerche Deloitte mostrano che il 69% dei Chief Procurement Officer (CPO) oggi considera la gestione del rischio e le supply chain resilienti come la massima priorità, segnando un passaggio decisivo oltre il tradizionale taglio dei costi. Questo cambiamento indica che i CPO vedono ora la resilienza come più importante della semplice riduzione dei costi.

Per gestire efficacemente le interruzioni, è necessaria una coordinazione migliore tra pianificazione, approvvigionamento, produzione e consegna. La sezione successiva spiega cosa significa coordinazione e perché è essenziale per trasformare queste tendenze in risultati reali e misurabili.

Definire la coordinazione in termini esecutivi

La coordinazione della supply chain significa decisioni sincronizzate tra pianificazione, approvvigionamento, produzione, consegna e resi utilizzando dati in tempo reale e una chiara autorità decisionale. A differenza della pianificazione tradizionale passo-passo, la coordinazione consente l’ottimizzazione simultanea tra tutte le funzioni.

Un caso di studio europeo nel settore automobilistico dimostra benefici tangibili: risparmi del 7% sulle scorte, miglioramento del 13% nella performance delle consegne e riduzione del 10% dei costi di trasporto. Questi risultati sono stati ottenuti centralizzando la visibilità, integrando i sistemi di pianificazione e collaborando strettamente tra i diversi livelli di fornitori. Le azioni coordinate hanno aiutato ad allineare i livelli di inventario alla domanda reale, semplificare le decisioni logistiche e migliorare la reattività dei fornitori.

Quando si verificano interruzioni, le supply chain ben organizzate rispondono in giorni anziché settimane perché i decisori hanno le informazioni e l’autorità giuste per agire rapidamente. Questa velocità protegge il flusso di cassa e impedisce ai clienti di rivolgersi ai concorrenti.

Dalla pianificazione isolata all’esecuzione sincronizzata

Le supply chain tradizionali operano tramite passaggi sequenziali tra le funzioni. Ogni funzione ottimizza localmente, creando problemi globali. Le supply chain coordinate sincronizzano le decisioni utilizzando dati condivisi e incentivi allineati.

L’analisi di McKinsey mostra miglioramenti specifici dell’EBITDA: l’ottimizzazione della produzione genera aumenti del 2-5%, i miglioramenti manifatturieri apportano un incremento del 5-8% e l’ottimizzazione degli approvvigionamenti aggiunge un 4-7%. Le aziende che raggiungono una coordinazione completa riportano aumenti totali dell’EBITDA fino al 25%.

Per superare i silos tra dipartimenti è necessario creare team interfunzionali con autorità per prendere decisioni che bilancino diverse priorità. Questo richiede cambiamenti di governance, non solo implementazioni tecnologiche.

Metriche esecutive da monitorare: servizio, cost-to-serve, cash conversion

Le supply chain coordinate producono miglioramenti in tre metriche critiche:

• Livelli di servizio aumentano grazie a un migliore matching tra domanda e offerta
• Cost-to-serve diminuisce grazie a ottimizzazioni tra inventario, trasporto e produzione
• Cash conversion accelera grazie a inventario ridotto e consegne più rapide.

Un sondaggio Gartner su 419 leader della supply chain conferma che le organizzazioni ad alte prestazioni investono in IA e tecnologie di coordinazione a un tasso doppio rispetto ai pari meno performanti.

Cosa serve per agire sulle tendenze: governance, dati e gestione del cambiamento

Il Global Supply Chain Leader Survey di McKinsey rivela che, sebbene il 67% delle aziende investa in Advanced Planning Systems, solo il 10% ha completato implementazioni con impatti aziendali misurabili.

Per trasformare gli investimenti in risultati reali, le aziende hanno bisogno di tre abilitatori che funzionano insieme: governance solida, dati affidabili e gestione efficace del cambiamento. Senza questi, anche gli strumenti avanzati non producono impatto.

1.    Governance che accelera le decisioni

Una buona governance aiuta le aziende a prendere decisioni più velocemente, stabilendo regole chiare su quando escalare i problemi e dando ai team interfunzionali l’autorità di agire.

Le organizzazioni ad alte prestazioni hanno processi di pianificazione aziendale integrata che collegano direttamente le decisioni della supply chain ai cicli di pianificazione finanziaria.

Il modello di governance ottimale include tre livelli:

• Team operativi: gestiscono le decisioni quotidiane
• Comitati interfunzionali: gestiscono i trade-off
• Steering group esecutivi: si concentrano sulla direzione strategica e sull’allocazione delle risorse.

I diritti decisionali devono essere allineati ai livelli di impatto aziendale, evitando che problemi operativi minori consumino l’attenzione esecutiva, mentre le decisioni strategiche ricevano il giusto controllo.

Le metriche di successo dovrebbero concentrarsi sulla velocità decisionale più che sulla frequenza delle riunioni. Le aziende leader puntano a soluzioni nello stesso giorno per problemi operativi e a cicli massimi di una settimana per decisioni strategich.

2.    Fondamenta dei dati: da report frammentati a una fonte unica di vertà

Il Digital Trends Survey di PwC mostra che solo il 32% degli investimenti in tecnologia operativa produce i risultati attesi, principalmente a causa di problemi di integrazione dei dati.

La soluzione consiste nell’istituire fonti uniche di verità per entità critiche: clienti, fornitori, prodotti e località. Ciò richiede disciplina nel master data management e chiare responsabilità di ownership. L’implementazione tecnologica segue l’istituzione della governance dei dati, non viceversa.

Inizia identificando le cinque decisioni più critiche della supply chain che richiedono integrazione interfunzionale dei dati. Concentrati su progetti di master data che supportino queste decisioni specifiche, invece di iniziative di data warehousing generiche.

3.    Far usare i nuovi sistemi in 90 giotni, non in anni

L’analisi McKinsey mostra che i Centri di Eccellenza di successo, team dedicati a guidare le best practice e il miglioramento continuo, evolvono nel tempo. Spesso iniziano risolvendo problemi operativi quotidiani, ma gradualmente si concentrano sulla strategia a lungo termine man mano che l’organizzazione matura.

Tuttavia, anche il centro di eccellenza meglio progettato fallirà se le sue idee non vengono adottate dall’organizzazione. Qui entra in gioco un approccio strutturato alla gestione del cambiamento.

Invece di rollout lunghi e lenti che perdono slancio, le aziende possono usare un modello di adozione in 90 giorni per creare vittorie rapide e costruire fiducia tra i team.

Il modello dei 90 giorni suddivide la trasformazione in tre sprint chiari di 30 giorni:

1. Costruzione delle capacità – formare i team su nuovi processi, strumenti e aspettative
2. Implementazione pilota – testare i cambiamenti in un ambiente controllato per dimostrare il valore
3. Validazione dei risultati – misurare le performance, raccogliere feedback e perfezionare prima della scalabilità.

Per avere successo, ogni funzione necessita di un change champion chiaro, una persona responsabile del cambiamento, che gestisca il rollout e coinvolga gli altri. Fornire a questi champion strumenti, formazione e riconoscimento adeguati migliora significativamente l’adozione. Sebbene la gestione del cambiamento rappresenti generalmente solo il 10–15% dei costi di progetto, determina il 70–80% del tasso di successo complessivo.

Misurare l’impatto sul business: allineare le performance della supply chain ai KPI del consiglio

Le ricerche McKinsey dimostrano che le interruzioni nel settore dei beni di consumo hanno costato circa il 30% dell’EBITDA di un anno nell’arco di un decennio, eppure solo il 25% delle aziende dispone di processi formali per discutere le problematiche della supply chain a livello di consiglio.

Perché l’allineamento è importante: collegare le decisioni di processo a EBITDA, cash e resilienza

Le decisioni della supply chain incidono direttamente su tre metriche finanziarie che guidano il valore per gli azionisti:

• EBITDA attraverso l’efficienza operativa e la gestione dei costi
• Flusso di cassa attraverso l’ottimizzazione del capitale circolante
• Crescita dei ricavi attraverso l’eccellenza nel servizio clienti.

Le ricerche Deloitte quantificano questa relazione: le organizzazioni con metriche chiare sulle interruzioni hanno una probabilità 3,4 volte maggiore di riportare performance resilienti durante shock esterni. Questo si traduce in margini EBITDA sostenuti mentre i concorrenti sperimentano una riduzione della redditività.

L’approccio pratico consiste nel mappare ciascuna capacità della supply chain a risultati finanziari specifici. La precisione nella pianificazione della domanda riduce i costi legati all’inventario, come magazzinaggio, assicurazioni e capitale immobilizzato. La gestione delle relazioni con i fornitori riduce i costi di approvvigionamento e le spese aggiuntive derivanti da interruzioni della supply chain. L’ottimizzazione dei trasporti abbassa le spese logistiche pur mantenendo i livelli di servizio.

Collegare i processi della supply chain ai risultati aziendali con SCOR DS

Il Supply Chain Operations Reference Digital Standard (SCOR DS) fornisce il framework standard di settore per collegare i processi operativi ai risultati aziendali. I risultati delle implementazioni mostrano un ritorno sugli investimenti da due a sei volte nel primo anno, con miglioramenti continui dei profitti dello 0,5-1% all’anno.

SCOR DS va oltre i passaggi base della supply chain, coprendo anche i resi dei prodotti e i sistemi a supporto, come la logistica inversa e i miglioramenti tecnologici. Il framework permette di fare benchmarking rispetto ai pari di settore in cinque categorie di performance: affidabilità, reattività, agilità, costi ed efficienza nella gestione degli asset.

Ogni categoria si collega a metriche specifiche a livello di consiglio, creando una chiara linea di visibilità dai miglioramenti operativi ai risultati finanziari.

Prioritizzare le iniziative: confrontare le performance e scegliere prima le aree ad alto impatto

La metodologia SCOR DS offre un approccio strutturato: valutare le performance attuali, fare benchmarking rispetto agli standard di settore e identificare i gap con il maggiore impatto finanziario.

È consigliabile concentrarsi su aree dove i gap di performance superano i 10 punti percentuali rispetto alla media del settore e dove i miglioramenti si traducono in impatto sui profitti entro 12 mesi. In genere, questo riguarda la precisione della pianificazione della domanda, la gestione delle performance dei fornitori o l’ottimizzazione dei trasporti.

Lo sviluppo del business case richiede di quantificare sia i miglioramenti operativi sia i benefici finanziari. Le metriche operative forniscono obiettivi di implementazione, mentre le metriche finanziarie giustificano gli investimenti e creano responsabilità.

Roadmap: sei azioni esecutive per trasformare le tendenze in risultati

La trasformazione della supply chain rappresenta un’opportunità strategica per rafforzare il posizionamento competitivo migliorando al contempo le performance finanziarie. Le evidenze dimostrano relazioni chiare: miglioramenti dell’EBITDA fino al 25%, aumenti dei ricavi superiori al 5% dall’implementazione dell’IA e benefici di resilienza che proteggono i margini durante la volatilità.

Eseguite la trasformazione della supply chain con queste sei azioni:

1. Valutare la maturità della coordinazione utilizzando il benchmarking SCOR DS per identificare i gap di performance con il maggiore impatto finanziario.
2. Lanciare un pilota di 90 giorni con metriche chiare di ROI, concentrandosi su pianificazione della domanda, gestione dei fornitori o ottimizzazione dei trasporti.
3. Stabilire un processo di revisione della supply chain a livello di consiglio, collegando le metriche operative a EBITDA, flusso di cassa e resilienza.
4. Valutare l’implementazione di un Center of Excellence partendo da 5-10 professionisti con un mandato chiaro per la trasformazione a livello aziendale.
5. Sviluppare una roadmap di implementazione dell’IA con cicli di validazione di 3 mesi per demand sensing, ottimizzazione dell’inventario o monitoraggio del rischio dei fornitori.
6. Integrare i requisiti di sostenibilità nella selezione dei fornitori e nell’ottimizzazione logistica per prepararsi alla conformità.