Misurare la supply chain con i KPI: dall’efficienza operativa alla redditività

Una guida pronta per il consiglio di amministrazione sulle metriche che migliorano EBITDA, resilienza e time-to-value.

Oggi le supply chain sono messe alla prova da interruzioni sempre più frequenti, mentre i consigli di amministrazione chiedono contemporaneamente crescita redditizia e un servizio affidabile. Per soddisfare entrambe le aspettative, i dirigenti devono concentrarsi su un set mirato di Key Performance Indicator (KPI) capaci di collegare le operazioni quotidiane con utili, flussi di cassa e gestione del rischio.

In questo articolo vedremo come trattare i KPI non come un semplice requisito di reportistica, ma come un vero e proprio motore strategico di creazione di valore.,

Punti chiave:

1. Come scegliere i KPI della supply chain collegati a utili, cassa e rischio
2. Un percorso chiaro di sviluppo per il management, con definizioni pratiche e condivise
3. I tre gruppi principali di KPI della supply chain e perché sono fondamentali per il business
4. Metriche di pianificazione per allineare domanda e offerta, tra cui accuratezza delle previsioni, stabilità dei piani e Sales & Operations Planning (S&OP)
5. Metriche di servizio e costo della supply chain, come On-Time In-Full, ordine perfetto, cash-to-cash e cost-to-serve, che proteggono i ricavi e liberano liquidità

Cosa misurare e perché

La ricerca di Accenture mostra che le aziende con capacità avanzate e di nuova generazione nella supply chain sono il 23% più redditizie rispetto ai concorrenti. Tuttavia, l’analisi di McKinsey evidenzia come le interruzioni possano rapidamente annullare questi vantaggi, se non vengono gestite in modo strategico.

Dalle metriche ai risultati

I dirigenti cercano progressi tangibili, che si riflettano nei conti economici e nei bilanci. Ed è qui che entrano in gioco i KPI della supply chain, strumenti che rendono evidente il collegamento tra le attività operative e i risultati finanziari.

Ogni KPI dovrebbe essere legato direttamente a un obiettivo di business: utili, flusso di cassa o gestione del rischio.

In particolare:

• I KPI di pianificazione riducono ordini urgenti e vendite mancate, proteggendo i margini di profitto.
• I KPI di servizio migliorano affidabilità e qualità degli ordini, salvaguardando i ricavi.
• I KPI di costo e flusso liberano liquidità e abbassano il costo di servizio al cliente.

Il lavoro di McKinsey sui team operativi ad alte prestazioni dimostra che le metriche di performance sono un indicatore chiave delle organizzazioni che crescono più velocemente in termini di utili. Il report “The CEO: architect of the new operations agenda” ne offre una sintesi chiara e puntuale.

Le evidenze di valore sono solide: lo studio di Accenture conferma che le aziende con supply chain più mature non solo sono più redditizie, ma garantiscono anche ritorni superiori. Il percorso, quindi, è definito: collegare ogni KPI operativo a un risultato finanziario o di cliente e gestirlo con attenzione, trasformando i dati in leva strategica di valore.

Percorso di sviluppo dei KPI

La maturità della supply chain cresce passando da metriche di attività a metriche di processo, poi a metriche di risultato e infine a metriche di valore, con un chiaro collegamento agli obiettivi aziendali. Al vertice di questa evoluzione si trovano i KPI cash-to-cash, cost-to-serve e perfect order: indicatori che esprimono valore finanziario e valore per il cliente, andando oltre la semplice misurazione dei livelli di attività.

Accanto a questi, diventano fondamentali anche le metriche di resilienza, utili a rivelare l’esposizione al rischio e la capacità di recupero di una supply chain. L’analisi del McKinsey Global Institute mostra infatti come le interruzioni possano cancellare una quota significativa degli utili annuali in diversi settori. Da qui nasce l’importanza di una scorecard bilanciata, capace di unire efficienza e gestione del rischio.

Le linee guida di McKinsey raccomandano inoltre di ampliare la prospettiva tradizionale — basata su costo, servizio e qualità — includendo nuove dimensioni strategiche come resilienza, agilità e sostenibilità.

Infine, per rendere i KPI davvero efficaci, è essenziale definire una struttura chiara di governance: responsabili assegnati, calendari di revisione periodica, limiti di performance e diritti decisionali ben definiti. Questo approccio previene confusione sulle metriche e mantiene le conversazioni del management focalizzate sui risultati che contano per i dirigenti.

Le tre famiglie di KPI che ogni dirigente dovrebbe conoscere

KPI di pianificazione

I KPI di pianificazione della supply chain hanno l’obiettivo di allineare domanda e offerta, ridurre la gestione delle crisi e stabilizzare i margini di profitto. Le aree chiave su cui concentrarsi includono:

• l’accuratezza delle previsioni e l’analisi del bias,
• la stabilità del piano di domanda,
• la qualità con cui i team applicano i processi di Sales and Operations Planning (S&OP).

Nei programmi più maturi di Integrated Business Planning (IBP), McKinsey riporta risultati tangibili: utili più alti prima di interessi e tasse (EBIT), livelli di servizio migliori e riduzione dei costi di trasporto e capitale.

Previsioni più accurate non solo riducono gli ordini urgenti, ma consentono anche di abbassare le scorte di sicurezza senza compromettere il livello di servizio, liberando i pianificatori per concentrarsi sui problemi davvero critici.

Un caso studio PwC dimostra che un miglioramento dell’accuratezza delle previsioni può ridurre significativamente le scorte e, allo stesso tempo, aumentare le vendite.

KPI di servizio

I KPI di servizio della supply chain hanno un ruolo fondamentale: proteggono i ricavi e rafforzano la fiducia dei clienti. Tra le metriche più rilevanti troviamo:

• On-Time In-Full (OTIF): percentuale di ordini consegnati completi e puntuali,
• Indice di ordine perfetto: misura gli ordini privi di errori,
• Fill rate: percentuale della domanda del cliente soddisfatta senza arretrati.

Secondo PwC, i leader di settore raggiungono tassi OTIF superiori al 90%, mentre i performer medi restano indietro. Un divario che mette in luce l’importanza di allineare le definizioni con i clienti e monitorare le cause alla radice dei fallimenti per colmare i gap di performance.

In questo modo, i KPI di servizio non si limitano a misurare l’efficienza operativa, ma diventano uno strumento strategico per garantire continuità dei ricavi e fidelizzazione del cliente.

KPI di costo ed efficienza

I KPI di costo ed efficienza hanno l’obiettivo di liberare liquidità e ridurre gli sprechi operativi. Le metriche più preziose da monitorare includono:

• il ciclo cash-to-cash,
• i giri di magazzino,
• le metriche di flusso come il cycle time (durata di un processo dall’inizio alla fine) e il first pass yield (percentuale di lavoro completato correttamente senza rilavorazioni).

La ricerca condivisa dall’Institute for Supply Management (ISM) mostra che molte aziende detengono ancora eccedenze significative di capitale circolante, soprattutto sotto forma di scorte in eccesso. La sfida,quindi, non è soltanto tagliare i costi, ma bilanciare efficienza e resilienza.

Il lavoro del McKinsey Global Institute (MGI) evidenzia come il rischio di interruzioni può ridurre drasticamente i profitti. Questo ricorda alle organizzazioni l’importanza di misurare, insieme alla riduzione dei costi, anche la flessibilità operativa e la solidità dei sistemi di backup.

Famiglie KPI: tabella riassuntiva

KPI di pianificazione che allineano domanda e offerta

Accuratezza e bias delle previsioni

Le aziende devono definire come misurare l’errore di previsione per prodotto e canale di vendita. Un approccio diffuso è l’utilizzo del Mean Absolute Percentage Error (MAPE); quando il mix di ricavi varia in modo significativo, è opportuno adottare un metodo ponderato. Allo stesso tempo, è fondamentale monitorare il bias delle previsioni per evitare di sovrastimare o sottostimare sistematicamente la domanda.

I benefici di un approccio strutturato sono notevoli. Nei programmi maturi di Integrated Business Planning (IBP), McKinsey riporta utili più alti prima di interessi e tasse, livelli di servizio superiori e costi più bassi. Questi risultati derivano da una riduzione degli ordini urgenti e da una migliore allocazione delle risorse.

Un caso di studio PwC conferma che migliorare l’accuratezza delle previsioni può ridurre le scorte a doppia cifra, generare risparmi e allo stesso tempo aumentare la disponibilità dei prodotti.

Per ottenere questi vantaggi, è utile documentare in modo chiaro l’obiettivo, il metodo di calcolo dell’errore e il calendario delle revisioni, racchiudendoli in un’unica pagina che consenta ai team di allinearsi rapidamente.

Stabilità e reattività del piano di domanda

Un piano stabile riduce la gestione delle crisi e migliora l’efficienza complessiva della supply chain. Le metriche chiave da monitorare includono il numero di modifiche per ciclo, il numero di problemi e il tasso di ordini urgenti. Nei programmi maturi di Integrated Business Planning (IBP), la maggiore stabilità riduce le vendite mancate e le penali, perché i team si allineano in anticipo su cosa verrà spedito e quando. L’analisi di McKinsey conferma che una pianificazione più solida porta a meno sorprese e a costi logistici più bassi.

Tuttavia, la reattività rimane cruciale. Le aziende leader combinano stabilità e agilità grazie a tecniche come la pianificazione di scenari e l’analisi avanzata, che consentono di testare rapidamente diverse opzioni.

Inoltre, lo studio di Accenture mostra che i top performer adottano in modo più ampio l’intelligenza artificiale nelle loro operazioni.

Per questo le aziende dovrebbero misurare sia la stabilità del piano sia il lead time decisionale: due indicatori che forniscono obiettivi chiari ai programmi di miglioramento continuo.

Esecuzione di Sales and Operations Planning e qualità degli scenari

Il Sales and Operations Planning (S&OP) funziona davvero solo se i team lo applicano con coerenza e disciplina. Le metriche chiave da monitorare includono:

• il rispetto del calendario delle riunioni,
• il tempo di ciclo decisionale,
• la performance piano vs reale, sia a livello di famiglie di prodotto sia a livello di rete della supply chain (stabilimenti, magazzini e centri di distribuzione nelle diverse regioni).

È fondamentale collegare la presentazione S&OP per il management ai risultati finanziari, così che le decisioni impattino realmente su margini di profitto e flusso di cassa, non solo sui volumi di vendita.

Le aziende dovrebbero inoltre valutare la qualità degli scenari, verificando che le opzioni siano complete, confrontabili e pronte per il processo decisionale. Includere l’indicazione chiara dell’autorità decisionale già nella prima pagina della presentazione aiuta a trasformare l’S&OP da semplice revisione mensile a vero e proprio strumento di gestione aziendale.

KPI di servizio: come proteggere ricavi e fiducia dei clienti

On-Time In-Full (OTIF)

L’OTIF (On-Time In-Full) misura la percentuale di ordini consegnati ai clienti completi e puntuali, indicando quanto un’azienda sia in grado di rispettare in modo affidabile le proprie promesse di consegna.

Per ottenere misurazioni coerenti, le aziende dovrebbero partire da una definizione chiara e condivisa con i clienti, così da evitare disaccordi successivi.

È inoltre fondamentale stabilire con precisione:

• la finestra temporale entro cui un ordine è considerato “puntuale”;
• l’unità di misura per valutare se la consegna è “completa”.

Infine, monitorare le cause alla radice delle mancate performance consente ai team di eliminare i problemi strutturali, invece di limitarsi a gestirne i sintomi.

Una performance di servizio solida, misurata con l’OTIF, non si traduce solo in efficienza operativa: genera valore reale, rafforzando la fiducia dei clienti e proteggendo i ricavi.

Ordine perfetto

L’ordine perfetto misura la percentuale di ordini consegnati senza alcun errore, includendo quattro elementi fondamentali:

• tempestività della consegna,
• completezza delle quantità,
• condizione del prodotto senza danni,
• documentazione corretta.

Questo indicatore cattura l’esperienza complessiva del cliente, perché combina più fattori in un’unica metrica: consegna puntuale, prodotto integro, quantità esatte e documentazione priva di errori.

Per rendere l’ordine perfetto un KPI realmente utile, è essenziale pubblicare metodi di calcolo chiari e applicarli in modo coerente in tutte le divisioni e regioni. Solo così i confronti saranno affidabili e permetteranno di guidare miglioramenti concreti.

Fill rate

Il fill rate misura quanto bene la domanda del cliente viene soddisfatta immediatamente dalle scorte disponibili, fornendo un’indicazione diretta dell’efficacia dell’inventario.

Questa metrica è molto utile per valutare la capacità di risposta immediata, ma se utilizzata da sola può nascondere problemi di qualità o di completezza dell’ordine. Per questo motivo, le aziende dovrebbero impiegare il fill rate insieme ad altri KPI di servizio, così da ottenere un quadro più completo e affidabile delle performance.

Come per le altre metriche, anche i calcoli del fill rate vanno standardizzati in tutte le divisioni e regioni, così da garantire confronti coerenti e significativi.

Riepilogo delle metriche di servizio

Customer satisfaction and Net Promoter Score

La Customer Satisfaction (CSAT) e il Net Promoter Score (NPS) sono indicatori precoci della performance dei ricavi. Secondo la ricerca NPS di Bain, l’NPS spiega gran parte delle differenze nella crescita organica tra concorrenti, e i miglioramenti in questo indice si collegano direttamente a incrementi misurabili dei ricavi.

Per massimizzare l’impatto, le aziende dovrebbero collegare i progressi nei KPI operativi — come On-Time In-Full (OTIF) e ordine perfetto — alle metriche di fedeltà dei clienti. È altrettanto importante monitorare CSAT e NPS al livello organizzativo appropriato e dare seguito alle segnalazioni quando i clienti sollevano preoccupazioni.

Un approccio efficace è quello di creare una dashboard su una sola pagina, che mostri le tendenze di OTIF e ordine perfetto accanto all’NPS. In questo modo i leader possono comprendere più chiaramente la relazione di causa-effetto tra performance operative e fedeltà del cliente.

KPI di costo e Lean per una supply chain più redditizia e resiliente

I KPI Lean si concentrano sull’eliminazione degli sprechi e sul miglioramento del flusso dei processi, mentre i KPI di costo monitorano l’efficienza finanziaria e l’uso delle risorse. Insieme, mostrano quanto efficacemente un’azienda trasforma le risorse in valore mantenendo la flessibilità necessaria per affrontare le interruzioni.

Giri di inventario e cash-to-cash

I giri di inventario e i cicli cash-to-cash influenzano in modo diretto il flusso di cassa e la liquidità aziendale. Per sfruttarli al meglio, le aziende dovrebbero definire chiaramente il calcolo del cash-to-cash:

Cash-to-cash = DIO + DSO − DPO

Dove:

• Days of Inventory Outstanding (DIO) misura quanto tempo occorre per vendere le scorte.
• Days of Sales Outstanding (DSO) traccia quanto tempo occorre per incassare dai clienti.
• Days of Payables Outstanding (DPO) mostra quanto tempo l’azienda impiega per pagare i fornitori.

È utile identificare i fattori specifici che influenzano ciascun componente e assegnare responsabilità chiare per la loro gestione.

Le opportunità di miglioramento sono enormi. Il riepilogo sul capitale circolante di Hackett, citato dall’Institute for Supply Management (ISM), ha evidenziato quasi 2 trilioni di dollari di capitale circolante in eccesso tra le grandi aziende, con centinaia di miliardi bloccati solo in scorte eccedenti.

Per molte organizzazioni, questo rappresenta una concreta opportunità: finanziare i miglioramenti interni attraverso una gestione della cassa più efficiente. Collegare la qualità della pianificazione e la stabilità del servizio a giri di inventario più rapidi aiuta i team a comprendere meglio come funziona l’intero sistema e dove liberare liquidità.

Cost-to-serve e landed cost

I costi unitari standard spesso nascondono ampie variazioni legate a prodotto, canale di vendita e tipologia di cliente. L’analisi cost-to-serve rivela invece l’economia reale che si cela dietro spedizioni frazionate, trasporti premium e piccoli ordini.

Grazie a queste informazioni, le aziende possono:

• identificare le aree di perdita di profitto,
• ottimizzare le politiche di servizio,
• prendere decisioni più accurate su prezzi e contratti.

La chiave è mostrare in modo trasparente come ciascuna azione impatti sugli utili. Lo stesso approccio può essere applicato anche al landed cost, particolarmente rilevante nelle reti di supply chain complesse.

Includere il cost-to-serve all’interno del dashboard esecutivo garantisce che l’azienda investa nelle promesse giuste verso i clienti, evitando sprechi e aumentando la redditività complessiva.

Efficienza dei processi

Cycle time (tempo totale per completare un processo), first pass yield (percentuale di lavori eseguiti correttamente al primo tentativo) e touch time (parte del ciclo in cui il lavoro è effettivamente svolto, escludendo attese e ritardi) sono indicatori essenziali per tracciare il flusso nei value stream più critici. Queste metriche aiutano a eliminare sprechi e a ridurre il costo di servizio ai clienti.

Tuttavia, le aziende devono mantenere un equilibrio tra efficienza e resilienza. La ricerca del McKinsey Global Institute mostra infatti che concentrarsi solo sull’efficienza, senza considerare la resilienza, aumenta la vulnerabilità a interruzioni che possono compromettere gli utili.

Per questo motivo è utile integrare al monitoraggio operativo anche metriche di resilienza della supply chain, come:

• copertura di fonti alternative: percentuale di materiali coperti da fornitori di backup,
• salute del buffer di capacità: prontezza di capacità produttiva o di stoccaggio aggiuntiva,
• tempo di recupero: rapidità con cui le operazioni tornano alla normalità dopo un’interruzione.

Questo approccio consente di ridurre i costi senza sacrificare la flessibilità, proteggendo servizio e margini anche in scenari di interruzione.

Ottimizzazione della supply chain: prossimi passi strategici

Un set mirato di KPI della supply chain collega l’esecuzione quotidiana con i risultati che contano davvero: profitto, flusso di cassa e fiducia dei clienti.

• Le metriche di pianificazione stabilizzano i margini riducendo sorprese e vendite mancate.
• Le metriche di servizio proteggono i ricavi, minimizzando i difetti che i clienti sperimentano.
• Le metriche di costo e flusso liberano liquidità da reinvestire nella crescita.

Accanto a queste, le aziende dovrebbero includere anche misure di resilienza, per bilanciare i guadagni di efficienza con una gestione efficace del rischio.

Il successo dipende da alcuni elementi fondamentali: definizioni metriche chiare, calendari di revisione regolari e una autorità decisionale ben definita che trasformi i dati in azioni concrete e significative.

Punti chiave di questo articolo

Un set mirato di KPI della supply chain aiuta a collegare l’esecuzione quotidiana a profitto, flusso di cassa e fiducia dei clienti.

• KPI di pianificazione – Auditare e documentare accuratezza e bias delle previsioni e l’esecuzione dell’S&OP in una pagina per ciascuna metrica. Standardizzare le definizioni tra le regioni per ridurre ordini urgenti e vendite mancate.
• KPI di servizio – Allineare le definizioni di OTIF e ordine perfetto con i clienti, tracciare le cause alla radice e pubblicare un dashboard che includa metriche di fedeltà dei clienti come NPS.
• KPI di costo ed efficienza – Monitorare cicli cash-to-cash e giri di inventario per liberare capitale circolante, aggiungendo metriche di resilienza come salute dei buffer e copertura di fonti alternative.